Transkribering av #111: Blir du sjuk av chefen?

Hur vi har det på jobbet påverkar hälsan i stor utsträckning, och vår hälsa påverkas i hög grad av vilken relation vi har till vår chef. Men det förekommer även att chefer mobbas till sjukskrivning av sina underlydande. Hör forskaren Christina Björklund berätta mer om hälsoproblem orsakade av arbetsmiljön och vad man kan göra åt dem. Avsnittet publicerades 11 januari 2023. Här kan du läsa en transkriberad version av intervjun med Christina Björklund.

Detta är en transkribering av intervjun i avsnitt 111 av Karolinska Institutets podcast Medicinvetarna.

Andreas Andersson: Christina Björklund är forskare vid Institutet för miljömedicin vid Karolinska Institutet. Hon är doktor i psykologi och docent i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm och har forskat på Karolinska institutet sedan 2001. Hon har främst forskat på ledarskap och arbetsmiljö och hur det påverkar produktivitet och psykisk ohälsa och hon har lagt speciellt fokus på chefer och inte minst mobbning av chefer.

Cecilia Odlind: Din första fråga till henne var Varför är det intressant att forska på chefer och hälsa?

Christina Björklund: Jag tror att det hela började eftersom att jag är skolad på Handelshögskolan där ledarskap och chefen har en viktig roll eller en central roll. Det här fortsätter med: 2001 kommer jag hit till KI. På den tiden var jag på klinisk neuro på ett projekt som var ett interventionsprojekt där vi tittade på arbetsmiljö och hälsa och gjorde lite olika interventioner och där kan man se en viktig roll. Det är att att chefen fungerar, annars går det inte att göra de här interventionerna. Det går inte heller att få en fungerande arbetsmiljö. Förändringsarbete fungerar inte alls om man inte har chefen med. Så en central roll i en grupp är ju trots allt chefen. Så intresset fortsatte väldigt mycket med att titta på den personen som har mycket projiceringar på sig, som alltid står i centrum, som ska vara hållbara. Man ska vara kall, man ska vara varm, man ska vara duktig, man ska sätta gränser men samtidigt göra det på ett speciellt sätt så att man inte hotar någon annan osv. Så det ställs extrema krav just på cheferna. Jag hade ju också möjligheten: 2007 till 2014 var jag den som var ledarskap ansvar för ledarskapsutveckling på KI. Då slutar jag forska ett tag och allt fokus var på att stödja chefer här, att göra utbildningsprogram. Och jag tror just det mötet med våra fantastiska ledare och chefer som vi har på KI motiverade mig med att jobba vidare. Hur skapar man förutsättningar för de här personerna? Och min erfarenhet är att chefer är väldigt ambitiösa och vill väldigt väl. Men ibland blir det fel. Då blir det destruktivt.

Andreas Andersson: Om vi börjar i den änden så att säga, eftersom du har i första hand forskat på just chefer. Men om vi börjar fundera på vi andra då? Hur kan man påverkas då? Kan man bli sjuk av en dålig chef helt enkelt?

Christina Björklund: ja, i alla fall enligt studierna. Jag tror att det är genom att chefen har en så central roll och ibland tror jag att man glömmer bort som chef att man har så mycket påverkan på en grupp. Och det handlar om beslut. Det handlar om resurser, det handlar om arbetsbelastning osv. Så är det. Så fungerar inte det så kan det skapa osäkerhet och kanske ännu mer belastning för vissa personer. Och att man inte bara trivas, man kan till och med bli hotad av sin chef. Det finns ju det här med mobbning och trakasserier och kränkningar. Och det är klart, om du varje dag kommer till en arbetsplats och blir utsatt för beteende som kan ses som destruktiva så till slut orkar man inte som medarbetare. Till en början var det mycket fysiska åkommor, diagnoser som hjärt- och kärlsjukdomar men mer och mer har man ju titta på det här med det psykiska. Psykisk ohälsa, depressioner, utmattning, ångest och så vidare. Så den här kopplingen har varit stabil ganska mycket över tid. Och så tror jag också att media älskar att skriva om det här. "Din chef gör dig sjuk" och då är det lätt att tänka sig att "ja men så är det nog". Fast det behöver inte alltid vara chefen som gör dig sjuk. Det är så lätt att säga vad som är en dålig chef. Men det vi tittar på i forskningen är det destruktiva och mycket kring att det är inte en dålig person utan det handlar om destruktiva beteenden. I forskning ser man två olika typer av dessa destruktiva beteenden, [ett är] det mer passiva och ibland kan det vara värre. Chefen tar inga beslut, man undviker att komma till mötet, man kanske inte finns på plats också. Det känns rörigt och skapar väldigt mycket osäkerhet och så kan det ske att du blir laissez-faire eller låt gå. Chefen bara abdikerar och vad händer då med gruppen som ändå har ett beroende med den här personen? Och den tror jag kan vara lite otydlig och svår att förstå vad det är som händer och det påverkar oss någonstans. Men det är svårt att tänka sig som medarbetare, att ta fasta på att det är det här som är det som gör mig sjuk, det är det här som är det som är negativt. Det aktiva är ju tvärtom. Om någon står och skriker åt dig, det märks. Eller hotar dig eller är bara arrogant. Det är det aktiva. Så de här två spelar man med hela tiden i den här typen av forskning och ser liksom hur ser egentligen ut? Vilka beteenden är det? Man kan se det här och vad är det då som påverkar individerna till största del? Det är det passiva. Det är någonstans där, för oftast är det mer långtgående. Det är svårt att se. Det kan vara svårt också att se från överordnade chefer vad det är som sker i en grupp och ett ledarskap.

Andreas Andersson: Känner man till om det finns skillnad mellan olika länder? Jag tänker att i Sverige så har vi ett arbetsklimat som mycket präglas av inte laissez-faire nödvändigtvis, men ändå, liksom på många ställen: att chefen säger till exempel "uppnå det här målet, kom till mig om du har problem, men annars behöver du inte snacka med mig." Medan man behöver bara åka över Östersjön så har man ett delvis annat klimat. I Finland är det mycket mer så att chefen bestämmer och man kanske inte riktigt gör som chefen säger. Men det är väldigt tydligt i alla fall att det är chefen som ska fatta besluten. Och i en amerikansk företagskultur, där skulle du passa dig förbaskat noga för att göra någonting som inte cheferna bett dig om. De här typerna av destruktivt ledarskap ser de olika ut eller är de olika vanliga?

Christina Björklund: Jag tror att det kan se olika ut. Jag tror att mycket handlar om ledarskapskulturen och i Sverige är man rätt van vid ett demokratiskt ledarskap. Det här auktoritära ledarskapet är i vissa fall vanligt, men kanske inte lika vanligt. Man är van att vara medbestämmande, man är van att kunna påverka och därför ibland kan det bli väldigt komplicerat när företag köps upp av internationella företag, tänker jag. Och exempel på det är att vara chef också i en ny typ av organisation eller en som är uppköpt av ett finskt företag, ett amerikanskt företag. Även chefer kan känna att man känner sig inte hemma i den här nya kulturen. Så visst är det så. Därför är det svårt tror jag ibland att komma från en kultur till en annan kultur och ha ett ledarskap om man inte är väldigt lyhörd och ser: vad är det egentligen som gäller i den här typen av organisation? Jag tror att det är en utmaning och det är en utmaning i dag eftersom att det är många multinationella företag som finns och man ska försöka förhålla sig till väldigt många olika kulturer tänker jag också och vara van med ledarskapet och det tror jag ibland att det kan bli lite konflikter runt och vi behöver nog lära oss lite mer hur ledarskap ser ut eller hur man påverkas av olika ledarskap.

Andreas Andersson: Jag har en gammal kollega som precis har börjat jobba på ett svenskt företag som nyligen köptes upp av en av de japanska giganterna och det japanska arbetsklimatet är ytterligare en helt annan historia. Så det ska bli superspännande att höra med henne om hon märker nån skillnad. Men vi är vana vid ett demokratiskt ledarskap i Sverige ska jag tolka det som att det är vanligare att den här passiva ledarstilen förekommer i det svenska arbetslivet snarare än den här aggressiva?

Christina Björklund: Ja, så kan man väl säga. Jag tittade precis upp det där med privat och kommunalt och det man har kunnat se i forskningen i Sverige, det är att det passiva-destruktiva är mer vanligt inom privat sektor. Det tyckte jag var väldigt intressant. Medans det är det här aktiva i offentlig sektor, speciellt statliga organisationer. Jag försökte se varför ser man det så? Men man har inte riktigt funnit varför det ser ut på det här sättet. Så ja, jag blev lite förvånad.

Andreas Andersson: Jag blev förvånad också.

Christina Björklund: Jag trodde det skulle vara lite tvärtom faktiskt. Men jag tror att det handlar också om vilka beteendemönster som man tar till eller vad som kan vara möjligt i de här organisationerna. Men statliga företag det är tydligen där som det aktiva-destruktiva finns i högre grad än i privata.

Andreas Andersson: Men en annan tanke. Jag började jobba på ett nytt ställe för ett antal år sedan och slogs av hur stor skillnad det var på vissa av mellancheferna där. Jag hade en kollega, jätteduktig på alla sätt, men hon hade den här stilen att vara ganska micro-management. Hon ville gärna få återrapporterat varje steg i processen, hänga över axeln och så där. Men den chefen som jag fick hade en stil som jag uppskattar mycket mer, nämligen det där jag beskrev att här är uppgiften lös den, kom till mig när du är klar eller om du får problem i övrigt så lägga mig inte i hur du löser det. Och det lustiga var att båda dessa var superuppskattade av sina respektive underlydande. Det där faktumet att vi faktiskt har lite olika sätt att jobba och att vi har lite olika sätt att fungera i relation till vår chef har det nog bäring på det här när när ledarskapet kanske ballar ur eller inte inte blir så bra tror du?

Christina Björklund: Ja, det tror jag. Jag kan tänka mig att man pratar mycket om situationsbaserat ledarskap, dvs att man anpassar sig efter gruppen och efter den enskilda individen. Och jag kan tänka mig att om du som individ har hög kompetens, mycket erfarenhet, är jättemotiverad, då kanske du föredrar en person i stället som har tillit till dig, där du också har delegerat till dig för att du också känner dig trygg i din roll som medarbetare. Men jag kan tänka mig en person som är helt ny, halvt som halvt motiverad, kompetensen är sisådär. Då skulle det skapa en otrygghet och stress istället, då kanske man vill ha den här micromanagement-chefen för att man hela tiden behöver få den här feedbacken. Att man gör rätt saker. Jag tror lite grann vad du är också som individ, som medarbetare: det här gör saker väldigt svårt. Jag tänker stackars chef, eller det ska jag inte säga men du måste vara väldigt lyhörd som chef att liksom hitta den här ledarstilen som passar de enskilda individerna. Och jag tror att du är på ett sätt som chef och det kan vara svårt att förändra dig själv som chef. Det kanske är så att man passar i lite olika grupper med olika medarbetare och det är ungefär som så att ibland passar man med människor, ibland inte. Så jag tror att det är mycket det att det är mycket hela tiden dialogen. Vad är det för grupper? Vad är det? Hur kan jag anpassa mitt ledarskap men också mitt medarbetarskap till den typ av ledarstil som finns hos mig eller finns på den organisationen?

Andreas Andersson: Jag tror också att hon den här micromanagement-chefen hade ett ursprung på en helt annan kontinent och en hel del av dem som hon hade under sig som tyckte om henne var det samma sak med. Det var australiensare, amerikaner och så. Så det kanske hade lite med det att göra, att de helt enkelt var skolade i ett annat sätt att förhålla sig.

Christina Björklund: Absolut, det kan jag tänka mig att man inte riktigt vågar kanske släppa. Och det här tycker är väldigt, väldigt positivt med svenskledarskap: att man har en hög tillit till sina medarbetare. Vi pratade mycket om det inom offentlig sektor, det här med tillitsbaseradledarskap. Och just ordet tillit är ett stort begrepp inom ledarskap, särskilt i Sverige.

Andreas Andersson: Har man hämtat det här möjligen från det militära? När vi sitter och spelar in det här så är det dessvärre fortfarande krig i Ukraina. Det har pratats en hel del om hur den ukrainska armén arbetar med uppdragstaktik, det vill säga att enskilda grupper får i uppgift att lösa en uppgift och så gör de det utan att nödvändigtvis behöva nya order hela tiden, utan de anpassar sig. Men den ryska armén är mycket mer traditionell och det är order uppifrån som gäller. Det har inte funkat så bra och i det här fallet.

Christina Björklund: Jag har samarbetat med en forskare, Gerry Larsson från FHS, just där de tittat på vad är ett gott eller bra ledarskap motsvarande ett sämre ledarskap. Och med många studier och mycket litteratursökning så har man funnit att ett ledarskap som vi kallar för transformativt eller utvecklande där just den här tilliten finns, där du också litar på dina medarbetare. Men du också som chef är en förebild så man som medarbetare också vågar ta upp saker med dig som chef också det här med inspiration och att det finns en omtanke någonstans i ledarskapet. Och omtanke i det här fallet handlar ju inte bara om att man ska vara stöd, men också att man vågar konfrontera när det inte fungerar. Och forskaren på Försvarshögskolan har studerat olika grupper inom just försvaret. Just det att under ett ledarskap som var väldigt styrande där blev folk väldigt rädda och vågar inte ta upp att saker och ting gick fel. Men när man börjat föra in den här typen av ledarskap med mer coachande förhållningssätt så kunde man se att man vågade också ta upp "det här funkar inte" och om man ser att det genom det som går fel kan ske en utveckling så blir det ju positivt för alla tror jag och det är kanske det som händer tänker jag i det här kriget. Det finns en tillit till olika grupper och på det sättet har man också tilliten att de kan lösa situationen. Och det kanske passar också den gruppen, tänker jag. Det är lite olika vilken typ av grupper det är.

Andreas Andersson: Just det och också vad man är utbildad till.

Christina Björklund: Vad man är utbildad till och kanske också motivationen. Jag tänker motivationen att att göra någonting. Det tror jag kan skilja. Jag kan inte det här med krig men det skiljs åt när man presterar: vilken motivation har man och vad är det för mål man ska uppnå? Det kan ju vara lite olika drivkrafter i olika grupper tänker jag.

Andreas Andersson: Jag är själv kronvrak och jag har mycket begränsad erfarenhet av det krigiska. Men däremot är en klassisk sportklyscha att motivation slår klass och det är inte alltid sant. Men, påfallande ofta i alla fall. Du var inne lite på det där om omtänksamt ledarskap. Vill du utveckla det?

Christina Björklund: Ledarskap är också otroligt mycket trender, men just den här delen som handlar om det transformativa eller om omtanken, att vara omtänksam har jag kunnat se att det gynnar både individer och organisationer och utveckling och så vidare. Vi gjorde ju en studie som hette AMP här på KI, "Arbetsmiljö och prestation" på forskarna som var väldigt viktigt tycker jag därför ibland i akademin så har man en tro om att ledarskapet inte betyder någonting för produktiviteten, dvs. Att skriva artiklar eller dra in pengar. Men vi kunde se att ledarskapet, bland annat att visa omtanke, tanken att att våga stödja. Men också det här med att när det inte går väl, att man ser det innan det är för sent och gör det med ett sätt som är coachande, inte att du beskyller någon med negativ kritik, men som ett utvecklings sätt att säga "Vi kan göra så här istället", där kan vi se en väldigt stark koppling just till att skriva artiklar, att dra in pengar och så vidare. Jag tror att det handlar om att vara där, att liksom vara närvarande, att verkligen bry sig. Även inom forskningen. Ibland kan man kanske bortse från det i den här typen av organisationer, men det är lika viktigt i den här typen av organisationer som det är överallt annat. Så det omtänksamma tillsammans med att vara en förebild, tillsammans med att uppmuntra och vara rättvis. Så jag tycker att vi i just den här studien har gett- Vi har varit runt ganska mycket och pratat om den inom akademin för att här tar vi upp de här frågorna. Ja, ledarskapet, ni är viktiga som ledare för att ni ska vara en framgångsrik forskargrupp, i det här fallet.

Andreas Andersson: Är det verkligen så enkelt som att det funkar i alla situationer, jag tänker det är ändå väldigt stor skillnad i olika branscher, olika verksamheter och sådär?

Christina Björklund: Det här transformativa verkar funka i de flesta branscher. Det är kanske det mest evidensbaserade ledarskapet. Man har kunnat se i lite olika verksamheter oavsett offentlig, privat, vad det nu kan vara, statlig, just de här typen av beteenden, att man är en förebild och omtänksam och inspirerande, motiverande verkar funka ganska bra även i andra länder. Så det transformativa kommer från USA från början. Så det verkar som att det finns success-beteenden på något sätt, framgångsrika beteenden som gynnar de flesta organisationerna vilket är intressant. Och just det här transformerande är så beforskat nu, jag vet inte hur mycket artiklar det finns och i vilka olika organisatoriska verksamheter som helst: offentlig eller privat. Så jag tycker att den håller ganska väl oberoende av vilken typ av organisation och i vilket land man tittar på den.

Andreas Andersson: Jo, men det här med att det går mycket trender i hur man pratar om vad som är bra ledarskap och sådant. Om vi tittar i backspegeln, hur har man utbildat chefer förr eller har man gjort det ens? Hur har trenderna sett ut sett över några decennier?

Christina Björklund: Jag tror att det börjar med att ledarskapet kommer lite på 1920-1930-talet. När man har pratat om chef, på 1900 talet, då var du en chef, det var ingen som hade något inflytande alls där. Sedan kommer de här trenderna med "Nej, men du är född till det, dina traits, din personlighet." Och då börjar man titta mycket på det och glömde liksom bort det här runt: situationen eller beteendet, utan man var väldigt fokuserad [på personlighet]. Tills man börjar fundera kring att vänta nu, personlighet kan man inte se utan vilka beteenden är det då som faktiskt cheferna utför och det här finns fortfarande med men det man har utvecklat vidare är det här med situationen i sig, men också värderingarna och sättet att tänka kring medarbetarna, deras inflytande och att ta med dem i utvecklingsprocessen. Idag har vi mycket kring det här "hållbart ledarskap" till exempel. Det ska vara hållbart ledarskap gentemot cheferna själva, de ska vara hållbara, men också medarbetarna. Tillitsledarskap är det mycket kring det här. Jag tror att idag så handlar det mer om också kontexten man befinner sig i än tidigare och personligheter lite upp och ner. Jag måste säga att ibland är det trendigt med personlighet, andra gånger inte, men oftast är det så att du ändå mäter det vid rekrytering av chefer. Förmågor och personlighet eller traits. Så jag tror att just nu är trenden tillitsledarskap. Det var någon som sa till mig någon gång att skulle man läsa alla böcker som har skrivits till nu tar det typ 40 år. Det är väldigt lukrativ bransch att skriva ledarskapsböcker. Och är du duktig på att marknadsföra, då är det den stilen och det sättet att se det som faktiskt är det som kommer nå ut. Så ja, man ska vara lite kritisk när det handlar om ledarskap och ledarskapsforskning. Och det här med att man är en färg eller vad det nu kan vara, bokstäver. Man ska vara lite försiktig med att dra några slutsatser.

Andreas Andersson: Jag var med på en rekrytering för några år sen. Inte till en chefsposition, men jag fick då fylla i ett sånt där personlighetstest online och jag hade läst redan då att de möjligen kunde säga någonting någonstans, men var ganska skeptisk till det och jag svarade ungefär som jag trodde att jag förväntades vara för den aktuella rollen. När jag sedan träffade rekryteraren så sa hon att mina mina resultat stack ut något sjukt. Jättekonstigt. Va? Jag tyckte ju att jag svarade så där som man ska svara. Ja sa hon, det gjorde du. Men däremot så brukar det ta mellan 20 och 25 minuter att fylla i den här undersökningen och du höll på i 11 minuter. Så det sa väl något om mig misstänker jag. Jag fick inte jobbet.

Christina Björklund: Jag tänker att det finns jättemycket bra tester. Men jag har ju psykologi som mitt ämne och det ska verkligen vara tester som är validerade. Jag tycker att det finns mycket på marknaden som man ska vara lite försiktig med att tolka efter. Sen vet jag att det finns "The Big Five". Det finns fem olika personlighetstyper och så vidare. Där finns också evidens på att det finns vissa personlighetsdrag som är mer gynnsamma när man har en ledarposition än andra.

Andreas Andersson: Apropå personlighetstest så måste vi ta upp den populära tropen och vi har alla sett rubriken "Så vet du om din chef är psykopat" Finns det någonting i det? Att personer med den typen av personlighetsdrag är överrepresenterade bland chefer?

Christina Björklund: Nej, det gör det faktiskt inte, utan det är en väldigt svag länk till att just personer med de dragen, dvs. att man är impulsiv, du är aggressiv och har ingen empati skulle söka sig i större grad till ledarpositioner. Nej, om man tänker på att det är 1% som är så kallade psykopater i vårt samhälle. Många av dem sitter i fängelse. Jag tänker de kan inte hantera en vardaglig situation och kan inte hantera ett liv. Däremot, det man har kunnat se finns i de här narcissistiska dragen dvs. att man blåser upp sig själv, man tycker om att vara i centrum och man kanske tar åt sig sin ära. Där kan man se att det kanske finns lite fler chefer och anledning till det är ju också att de är duktiga i rekryteringssammanhang. Man blåser upp sig själv och säger att man är otroligt bra och får jobbet. Men man har inte riktigt sett denna koppling då man har inte heller sett kopplingen till att just narcissister är mer effektiva ledare. Så det är väl mer den personlighetstypen. Men psykopater är väl inte överrepresenterade, det ser ut ungefär som resten av arbetslivet.

Andreas Andersson: Är det ett resultat, kanske av en en populärvetenskaplig framställning av psykopaten som just risktagande och orädd och oempatisk och därför hänsynslösa som kan armbåga sig fram? Men det kanske inte stämmer så bra med vetenskapen. Det finns för övrigt ett poddavsnitt som ni kan lyssna på av den här podden som handlar just om psykopater. Men just den här lösnummerförsäljningen och de här braskande rubrikerna, de bygger kanske snarare på American Psycho och den bilden av hur en psykopat är?

Christina Björklund: Jamen precis. Och jag tror att just populärlitteratur, de här böckerna: "du är omgiven av psykopater" eller vad de nu kan vara. Man vill nog gärna, när det inte fungerar, skylla allt på den inre världen eller på personens personlighet. Snarare än att det kanske är en miljö som inte fungerar. Mycket av den forskningen eller mycket av den litteraturen än idag vill väldigt gärna fokusera på chefen som individ och person med vilka egenskaper man har eller vilken förmåga, men egentligen vad det handlar om: det är en arbetsmiljö som inte fungerar. Men det är kanske jobbigare att ta tag i det som arbetsgivaren än att beskylla en person att vara på ett speciellt sätt. Och jag tror att du tänker på en väldigt intressant artikel i DN från Susanne Tafvelin på UMU, där man menade på att att det är brister i arbetsmiljön. Och det är klart, om du eller jag är extremt stressade, man har en personal som inte är motiverad, som inte vill jobba, du har en otydlig roll: att det tar fram vissa beteenden hos dig. Det är väl det man pratar mycket om, det destruktiva och det är där man också kan se att det finns destruktiva beteenden. I deras studie var det en av tre som ändå uppgav att man möter destruktivt ledarskap ibland eller ofta. Skulle en en av tre chefer vara psykopater, då är det rätt många. Man glömmer bort det där, det är så lätt att lägga över allt på en chef, alltså ledarskap är en relation, relationen mellan en chef och dess medarbetare. Och ibland kan ju den bli väldigt destruktiv över huvud taget. Om det är destruktiva beteenden också från medarbetare så blir ju det här att man påverkar varandra negativt och man får inte glömma bort att det är ett samspel. Ett samspel mellan chefen och medarbetaren. Och ibland fungerar det, ibland fungerar det inte. Men framför allt så är det arbetsgivaren. Det är bristen i arbetsmiljön. Jag tycker att det blir mer och mer den typen av forskning som kommer fram. Men då krävs det också att arbetsgivaren ger förutsättningar. Att man jobbar med de här frågorna, tänker jag. Sen är det ju lite så, vi är människor. Ibland har du destruktiva beteenden, andra dagar har du mindre destruktiva beteenden. Det är ju svårt att säga att en chef gör så här hela tiden, utan du kan ju ändra dina beteendemönster beroende på hur din situation ser ut, tänker jag.

Andreas Andersson: Just det, beroende på hur bra det går för firman och om frugan stack med brevbäraren. Går det att säga något om varningssignaler? Och då tänker jag i första hand som arbetstagare. När man ska börja dra öronen åt sig och kanske överväga att antingen börja se sig om efter ett annat jobb eller att kanske larma chefens chef eller så i alla fall ta upp det.

Christina Björklund: Jag tror att man ska titta på de här passiva, aktiva, destruktiva ledarbeteendena. Alltså när chefen börjar försvinna. Om den personen abdikerar då är det något som inte står rätt till. Men också om det finns en rörighet, den här personen tar inte beslut, allting bara flyter runt och informella ledare börjar ta plats till exempel. Det är en del, men också om ni befinner er i en situation där en chef kommer in och skriker på dig eller tar åt sig all ära, tänker jag, det är nog inte helt ovanligt. Så tar den här personen all ära när du aldrig får kredd, då tror jag att man måste fundera kring är det här verkligen en situation som jag vill fortsätta befinna mig i? Är det en situation, en arbetsmiljö där jag kan växa som individ? Så jag skulle ändå dra öronen åt mig där?

Andreas Andersson: Har du tittat något på journalistiska arbetsplatser som jag har en del erfarenhet av? Jag har ibland tänkt att det måste vara världens hemskaste jobb att vara chef över journalister som har en tendens att vara ifrågasättande och ofta har en ganska hög uppfattning om sin egen förträfflighet.

Christina Björklund: Kanske inte specifikt journalister. Men jag har ju haft ett annat projekt som heter Chef i skottlinjen som handlar om mobbade chefer. Och en specifik miljö där man mer ofta blir utsatt, det är expertmiljöer, akademin, hög utbildningsnivå. Makten ligger i att man kan det här, man är otroligt duktig. Då finns det högre risk att faktiskt bli utsatt som chef för mobbning. Jag har inte svar på den direkt men det [journalister] är ju en extrem expertgrupp och det är en utmaning för cheferna att ha den här gruppen. Vill man ha en chef som journalist? Det är som akademin, vill jag ha en chef? Nej. Man klarar sig själv. Man är van att styra sitt eget arbete, tänker jag. Så det är nog en utmaning. Jag tror expertgrupper är absolut den värsta utmaningen för chefer. Det var en chef jag intervjuade i det här projektet som sa att jag är den sjunde chefen som blivit utmobbad av den här expertgruppen, dvs att man hade det lite grann som strategi. Man vill inte ha en chef så man mobbade ut den. Så det kom bara nya och nya chefer. Anledning till att den här gruppen inte fick gå det var för att det var en extrem prestationsgrupp som var väldigt väldigt kompetent. Så att vara ledare för en grupp som inte ville ha ledare eller chefer och har makten i sin expertis och kunskaps. Det är en utmaning som medarbetare.

Andreas Andersson: Jo men berätta mer om det där, när chefen blir utmobbad, när det är chefen som kan bli sjuk på grund av relationen till de underlydande.

Christina Björklund: När jag möter chefer, det är ju personer som är ambitiösa, vill väl, man vill ha tydliga mål och prestera väl. Och det som händer då, det är i situationer när man försöker och arbetsgruppen vänder sig emot dig som chef. Inte helt ovanligt att du är precis ny. Du kommer in, du ska försöka strukturera om du tar på dig en ny roll. Då kommer maktkamper och maktkamperna gör också att det blir obalans. Cheferna är ju i maktposition. Men ibland kan det vara så att den informella makten är starkare och det är då man börjar sätta igång med beteenden som är lika destruktiva som då ledarbeteenden. Och problemet är med chefer, de kämpar på och de tror att det är sina egna fel. Man känner skam. Så när de väl blir sjuka är de ganska långt nere i en negativ spiral och till och med kan gå till läkaren och läkaren säger att du är utsatt för någonting och du måste sjukskrivas. Och det är väl det. Man känner inte efter så mycket när man är chef och jag ser att alla oavsett position kan bli utsatta för de här obehagliga destruktiva beteendena. Så visst kan man bli sjuk som chef. Det behöver inte vara från medarbetare, det finns inga förutsättningar, du är så sönderstressad att du inte klarar av att gå till ditt arbete utan att du faller ihop. Visst kan det också vara så.

Andreas Andersson: Den bilden får jag upp direkt. Jag tänker på mellanchefer, kanske inte minst i det område som ligger nära vår verksamhet inom vården, men också lärare. Den typen av verksamheter. Är det samma diagnoser som anställda som har det dåligt på jobbet råkar ut för, utmattning och depression?

Christina Björklund: Ja, för jag tänker att hur vi reagerar på en dålig bristande arbetsmiljö och en stressfylld situation eller en hög arbetsbelastning, det är lika oavsett roll. Tyvärr är det ju kvinnor i offentlig sektor, mellanchefer, som är en en riskgrupp och jag tror att en del i det handlar ju om att du har stora arbetsgrupper. Du har inga förutsättningar. En hög arbetsbelastning kan vara svårt att rekrytera in tänker jag. Mycket sjukskrivningar i din grupp, så du har mycket på dina axlar. Och det är klart, har du en grupp på 45-50 personer som är direktrapporterande till dig så kan det vara väldigt svårt att hantera det här och där blir det kanske till slut att man faller in i psykisk ohälsa som tyvärr leder till en längre sjukskrivning. Och då är det svårt att komma tillbaka. Den första studien jag i huvudtaget gjorde med chefer, det var just chefer inom offentlig sektor. Nu var det några år sedan, men där kunde vi verkligen se: vi delade upp i högre och lägre tjänstepositioner och det var alltså trefaldig risk om man var kvinna i den typen av organisationer för att utveckla utmattningssyndrom eller för att bli sjukskriven Också att ha sämre hälsa jämfört med män som mår ganska bra i den här typen av organisationer.

Andreas Andersson: Det finns ju två olika avsnitt med lite olika ingång faktiskt av den här podden om just utmattningssyndrom och vilka varningstecken som man ska vara vaksam på oavsett om man är mellanchef eller inte. Jag ska helt kort bara fråga vilka varningstecken ska man själv liksom dra i nödbromsen på och säga att det här håller inte?

Christina Björklund: Jag tror det är när du inte orkar. När du kommer hem på kvällen, du sover, du försöker vila en hel helg och du är fortfarande trött, det kognitiva börjar bli att man hänger inte riktigt med, man kanske tappar minnet eller att du över huvud taget inte orkar med interaktioner med människor. Det är någonstans att du blir väldigt trött och du bara drar dig undan, när du känner att jag orkar inte ha det här fikat med personen utan jag går hellre undan. Eller att du börjar reagera med ilska eller irritation. Och då tänker jag på de här destruktiva cheferna. Jag tror att destruktiva beteendemönster kan vara ett tecken på att det har gått för långt. Att det förstärker det. Tyvärr tror jag att när du är alltför stressad så blir det tunnelseende. Du ser inte riktigt det här själv och förhoppningsvis har man bra kollegor som också kan ge feedback som hjälper dig att se de här olika tecknen.

Andreas Andersson: Jag vet att vi har nämnt det förut, men alla kanske inte hört alla avsnitt. Men det finns ett självskattningstest som man kan söka fram som heter KEDS och där får man olika poäng beroende på hur mycket symptom man upplever av stress. Och om man är över en viss nivå så uppmanas man att göra en förändring eller söka hjälp eller något sånt. Så det kan ju vara ett tips: KEDS testet. Just när det gäller utmattning alltså.

Christina Björklund: Ja, gör det. Känner ni de här symptomen så testa er. Det kan vara till mycket hjälp och ibland behöver man få feedback på hur man själv känner.

Andreas Andersson: Och gör det gärna fler gånger också för att det kan vara så att just den där dagen när du gjorde testet så var allting lite extra jobbigt, men då är det faktiskt en bra hjälp [att lista ut] om man ska söka hjälp eller inte på något sätt än. En sak jag funderade på: kvinnor är överrepresenterade mellanchefer i offentlig sektor. Men finns det någon socioekonomisk faktor här? Jag tänker att barn till chefer kanske oftare blir chefer. Typ.

Christina Björklund: Ja, jag har inte sett den typen av forskning, men jag kan säga att jag har ett projekt om unga chefer upp till 35 år. De är 29 år och i intervjuer med dem kunde jag se att när så pass unga personer tar på sig ledarskap, då finns det i hemmet en positiv syn på ledarskap eller att de har föräldrar som är chefer och ledare. Men det finn i hemmet. Det är väldigt få som inte har mött en positiv bild av ledarskap när man själv tar på sig det. Och det gäller unga chefer. Jag kan tänka mig att kanske det gäller de flesta chefer. Någonstans får man ändå en bra bild på det här med ledarskap. Att det är viktigt, att man kan påverka och göra bra saker. Det tror jag definitivt. Många säger det här har jag gjort hela livet. Jag började redan i skolan. Det var jag som ledde fotbollslaget eller när vi hade grupparbeten så var det jag som ledde. Någonstans verkar det ändå finnas någon personlig individuell del i det här trots allt.

Andreas Andersson: Går att säga något specifikt om unga chefer, jag tänker att det är inte så vanligt trots allt att kanske 21 åringar blir chefer och jag tänker att de blir det oftast inom detaljhandel, inom kanske hotell och restaurang. Finns några särskilda utmaningar just för unga individer?

Christina Björklund: Mellanmänskliga relationer. Jag gjorde en intervju inom privat sektor och när vi gjorde intervjuer med de här 22, det som är karaktäristiskt med det är att det är drivkraft, en enorm drivkraft och det kan variera. Det är inte bara detaljhandel utan det var någon som var inom industrin. Men det finns en drivkraft om just att man vill påverka. Man är orädd, man har en positiv syn på ledarskap och man ställer ganska höga krav på organisationen. Det ska vara flexibelt, man vill kunna ge och få feedback, man vill kunna få stöd. Så de ställer ganska höga krav på organisationen när man går in som ung chef. Vilket är bra tycker jag. Utmaningar är: ja, vad händer då när det inte fungerar? Just det, du som 25 ska sätta dig och prata med en medarbetare som kanske är dubbelt så gammal som dig. Du har inte samma erfarenheter som den personen mitt emot dig. Där kan det vara en utmaning. Faktiskt. Också det här med balans. Man är mycket för det här med balans i livet. Jobbet är viktigt, men fritiden också väldigt viktigt. Så att hitta den här balansen kan ju vara en utmaning. Sen är det så att vara ung, att vara kvinna eller vad det nu kan vara. Är man inte den normen i en organisation så blir vi på något sätt kanske inte diskriminerade men man påtalar hela tiden att du är ung. Ja, kan du verkligen det här? Så jag tror sådana utmaningar faktiskt. Däremot, jag måste ändå säga att i samma projekt har man nämligen fått skatta ledarskapet med hjälp av Försvarshögskolan. 7 000 chefer har fått skatta sig själva och 100 000 medarbetare har fått skatta dem i motsvarande grupper. Och där tycker jag att det var intressant för att unga chefer skattade sig själva lite lägre. Det verkar vara att ju äldre man blir desto bättre tycker man att ens ledarskap är. Män skattar sig någorlunda mer destruktivt kanske än kvinnor. Men när man vänder på det och medarbetare skattar dig, då är det helt tvärtom. Då visar det sig att de som är mest uppskattade och högt skattade är unga kvinnor. Ju äldre du blir desto sämre skattningar får du från dina medarbetare. Det är jätteintressant, det är så komplext, tänker jag. Det finns utmaningar och man tycker att det är jobbigt med mellanmänskliga relationer som ung i den här typen av yrken, att vara chef. Men man är uppskattad som chef. Så det tycker jag är intressant, just det här med att ålder och kön har en viss påverkan. Jag vill ta fram att ja, unga kvinnor, var inte rädda att ta på er ledarskap. Och arbetsgivare, var inte rädda att rekrytera unga eller alla. Mångfald tror jag mycket på när det gäller ledarskap.

Andreas Andersson: Och bara baserat på egen erfarenhet när man har varit med, när det inte har funkat så bra liksom. Då byter man ju jobb. Men hur vanligt är det att man röstar med fötterna på det viset och säger upp sig och sticker iväg till nästa jobb för att det inte har funkat så bra?

Christina Björklund: Jag har ingen statistik på det, men jag tror att det också beror lite på åldern. Hur lätt är det för dig att få ett annat jobb? Chefer är ju en grupp som står ut ganska mycket. Jag tror man kämpar och man kämpar och man kämpar, den dag man verkligen väljer att gå, då har det gått väldigt långt. Så jag tror inte specifikt den här gruppen lämnar på grund av att det är jobbigt. Jag tror att den dag man lämnar, då är det nog dags att lämna. Kanske för två år sedan.

Andreas Andersson: Just det, om man vänder på det då. Det brukar heta att ”folk säger inte upp sig från ett jobb, de säger upp sig från en chef”. Finns det något belägg för det? Eller är det bara korridorsanning?

Christina Björklund: Jag har inte sett någon studie på det, men det är nog korridorsanning. Men jag brukar säga det även om man söker en position som chef. Jag tror man ska ställa lika höga krav på vilken chef får jag som att du tittar på vilken medarbetare får jag? Jag tror den här relationen är så viktig. Jag vet också när det gäller chefer så kan du vara en extremt duktig chef, framgångsrik chef för en grupp och då på nåt sätt så tror jag att du har alla förutsättningar som personlighet, så kommer du till en annan grupp där relationen inte fungerar, då fungerar inte heller ditt ledarskap. Du måste hitta den här relationen som är fungerande och produktiv och utvecklande. Och det tror jag gäller både chefer och medarbetare.

Andreas Andersson: Men ska vi närma oss vad man faktiskt kan göra utom att sjukskriva sig eller byta jobb, när det uppstår sådana här mindre lyckade situationer i arbetsgrupper och i relationer mellan chefer och anställda. Ur ett chefsperspektiv då, hur ska man se hos sig själv att man håller på att bli en passiv chef?

Christina Björklund: Jag tror att det kan vara lite svårt för man blir van vid sina beteenden och beteendemönstren. Därför tror jag att det är viktigt att ha någon att bolla med. Viktigt för organisationer också att göra undersökningar. Medarbetarundersökningar, om man använder dem på ett konstruktivt sätt kan det vara en indikation och hjälp för att hantera det ifall man börjar komma in i de passiva ledarskapsmönstren. Sen tror jag inte alla chefer har kunskapen om det här. Vad är det de menar med passiva ledarskap? Man kanske inte upplever själv att man är det, utan många gånger måste man ha någon utifrån som säger "det där fungerar inte så himla bra." Just när man är chef är du inte ensam på en ö. Du måste vara mottaglig också. Ta emot feedback och vara inte vara rädd att söka hjälp.

Andreas Andersson: Finns det någon hjälp att få då för många chefer?

Christina Björklund: Jag tror och hoppas att de flesta organisationer har ledarskapshjälp eller grupper. Det kan vara coacher eller mentorer eller nåt sånt. Om inte annat sök utanför organisationen. Jag tror inte att man kan ta på sig ett ledarskap utan att ha någon slags bollplank. Det funkar inte, därför du får tänka allt som projiceras på dig. Vad du än gör i vissa situationer så gör du någonting dåligt. Så kan det absolut vara för att dina medarbetare mår dåligt. Då är det du som är den som orsakar det hela. Bollplank, mentor, många organisationer börjar också med att man har nån timme eller två att bara reflektera som ledare, ta in annan kunskap. Att det ligger liksom i rollen. Och det tror jag mycket på, att man får lite återhämtning och ta in också energi. Kanske kunskaper, vad det nu kan vara. Så det finns, men jag hoppas att man mer och mer utvecklar de delarna och stödet för chefer i organisationer. Det hoppas jag verkligen.

Andreas Andersson: Det finns ju också en risk med såna medarbetarundersökningar. Jag var inte närvarande men hörde att någon vid något tillfälle s: ”nu kommer medarbetarundersökningen, nu sätter vi högsta betyg direkt, annars sitter vi snart med någon konsult och bygger lego”.

Christina Björklund: Och det kan vara problemet. Jag skrattar lite, därför att man orkar inte. Det beror på hur man använder de här medarbetarundersökningarna, eller om man har andra typer av mätinstrument. Det kanske är en medarbetarundersökning, men man kanske ska gå en utbildning eller på annat sätt se det som ett utvecklingsinstrument. Och det kanske är så att det ska vara en speciell chefsenkät eller nåt sånt. Jag vet, medarbetarundersökningar, "vi skattar högst så behöver vi inte gå igenom det här." Och det är ju faktiskt inte bra feedback. Då vet man ju inte. Eller att man avskyr en chef, hur den personen än är så kommer alla skatta 1. Det kan ju också vara dem indikationerna. Man får vara försiktig med tolkningarna tänker jag. När man göt medarbetarundersökningar. Men någonstans måste du få feedback på ditt beteendemönster.

Andreas Andersson: Samtidigt, det har jag också en del erfarenhet av att det blir väldigt lågt i tak eller upplevs vara väldigt lågt i tak på en arbetsplats så att man inte kan känna sig bekväm med att föra fram kritik eller påpeka att det var ju märkligt att VD återigen är på en tre veckors semester precis när vi skulle launcha nya brandet. Hur kan man agera som arbetstagare om man hamnar i den situationen?

Christina Björklund: Jag hoppas att det finns någonstans en alternativ feedbacksväg genom skyddsombud eller HR eller överordnad chef. Tyvärr måste det nog finnas tydliga sådana för det kan vara svårt annars, om det inte finns en väg att gå, vad gör man? Om det inte går att prata med en chef? Du kan bli lite fast då i den rollen. Så jag hoppas att många organisationer ser fördelen med att ha de här alternativa vägarna, för det gynnar organisationen och relationen mellan medarbetare och chefer. Så det är nog den delen, men då måste organisationen vara lite proaktiv där och vara tydlig med att: funkar det inte så finns det den här alternativa vägen att gå.

Andreas Andersson: Hur ska man tänka då om man är överordnad chef och har mellanchefer som riskerar att gå in i väggen under sig? Hur ska man fånga upp det?

Christina Björklund: Vara lyhörd. I alla chefsled måste du vara lyhörd: vad är det som händer där under? Och se till deras arbetsmiljö eller bry sig om deras arbetsmiljö och kunna också erkänna om det finns brister och jobba aktivt med det på högsta nivå. Att man verkligen är engagerad som ledningsgrupp och ser och pratar och kan ha kontinuerliga samtal med chefer och ledare. Det tror jag är den enda vägen. Det kan vara så att medarbetare ibland också går till ledningsgruppen med skvaller eller att man pratar illa om sin chef men egentligen stämmer det inte utan att ledningen bara får medarbetarnas syn på situationen och liksom når ut till chefen. Men det ska nog vara så att just ledningsgruppen ska ha den här kontinuerliga kontakten med chefen och se vad det är som händer. Hur klarar du den här rollen? Fungerar det? Fungerar det inte? Men det måste finnas ett intresse från ledningen att ens chefer ska fungera.

Andreas Andersson: Ibland sägs det att de bästa cheferna är de som egentligen inte vill vara chefer. Ligger det något i det?

Christina Björklund: Jag tror att de flesta av oss ändå har någon potential att vara chef. Men en viktig ingrediens är att man vill vara chef.

Andreas Andersson: Har du några områden som du drömmer om att få forska kring?

Christina Björklund: Jag tror att jag skulle vilja ge mig in lite i det här hybridledarskapet. Det där att leda hybridarbetsplatser. Det tror jag är det nya. Distansledarskap har man ju studerat under en lång tid. Men just det där, vad händer när man ska leda några som sitter på nätet och någon som sitter på plats. När möts man och hur ska jag försöka få ihop en grupp som inte finns samtidigt på samma ställe? Och att se utmaningar. Att leda under Covid, det var en väldigt speciell situation för många. Det var en kvinnlig chef på en statlig organisation som var en hög chef, hon hade precis blivit rekryterad men hade aldrig mött sin personal eftersom det var Covid. Det hela slutade med att någon annan som redan kände den arbetsgruppen tog över det informella ledarskapet och bjöd inte in den här nya chefen, så hon visste inte vad som försiggick. Hon fick sluta sin chefstjänst innan hon ens hade träffat sin personal, för då skedde ju mycket bakom kulisserna, på andra sidan det digitala. Och det är det här: hur man utvecklar relationer med sina medarbetare när man inte har träffats, när det finns andra maktfaktorer i bakgrunden. Det är något som jag skulle vilja titta på. Hur gör man där? När du blir rekryterad och aldrig träffar dina medarbetare och så ska du vara chef. Det kan vara en intressant studie.

Andreas Andersson: Det känns som att det skulle kunna finnas en massa olika studier, faktiskt. Bara baserat på egen erfarenhet så är jag övertygad om att vi kommer att jobba på nåt helt annat sätt i framtiden. Hur kan jag inte säga. Men det kommer ställas helt andra krav och inte minst efter pandemin.

Christina Björklund: Så om jag kommer tillbaka om tio år så ska vi se att det är helt andra ledarskaps teoretiska modeller kanske som man presenterar eller utvecklingar på de rådande modellerna.

Andreas Andersson: Då bokar vi en tid.

Christina Björklund: Ja, om tio år.